voice

[一种声音]申音：我们永远都走不出自己呆的洞穴

我有两个朋友。

      L的公司在上海，大半时间跑广东。他是华南某所不太知名的大学毕业的，小眼睛质朴男，多年以前还是个文学青年。哥们做手机网游的，我见他使过好几款手 机，但最贵的一个也不过1千多块钱。比起什么Web2.0、移动互联网的概念，他更关心珠三角的几千万农民工和城市边缘的大学生“蚁族”，怎么关心？在东 莞的夜宵摊上跟他们拼啤酒，在富士康厂区外网吧里刷夜，跟靠做他们生意开上宝马的便利店老板扯淡……

      W猫在北京中关村。他从小就是个脑袋很大眼睛发亮的天才少年，数理化成绩很好，逻辑思维超强，英文和中文一般流利。在首都某著名大学毕业后，W 直接去美国名校拿了硕士，接着回国创业。我一直觉得，他是硅谷Geek们的中国版。诸如iPad之类的新技术玩意，我总能第一时间从他那儿找到。他也是国 内把玩Facebook、Twitter、Groupon、Foursqure的人。啥叫互联网的未来，W做的网站就代表互联网的未来。

      W比L拥有更多的掌声和名声。但遗憾的是，他做了好几个连投资人都觉得很酷的网站，却始终没有挣到大钱。原因不外如下：要么是起个大早，却被一大堆抄近 道的同行给围追堵截；要么因为资金接济不上，只能让一个更有资源实力的大公司直接吃掉，还有的不知道触了哪根高压线被主管部门直接暂停。

      L的生意是实实在在每天都能数着钱的，他都已经可以打高尔夫了，但他并不想告诉无关人他挣到钱了。说了也没人信，几十万月薪不到2000的打工仔拿着 300块钱买的山寨机玩L公司做的游戏，每月给他贡献过百元的ARPU值，换句话说，他们收入的十来分之一都心甘情愿地送给L了。我有时也想不通，W针对 的客户明明是北京、上海这些大城市中最有消费能力的精英。为什么他们舍得花钱买最贵的手机，换最新的笔记本电脑，下最好的馆子，在网上却什么都要免费。

      圈里公认，只要是W做的事情必定引来围观。同行也好，媒体人、营销人也罢，口口相传，网站流量和用户量几乎是一条直线往上蹿。但奇怪的是，过了没多久就 停止上升势头，开始跟中老年同志的心脏一样来回震荡。我也问过L，他的这些草根用户没几个有自己的电脑，更谈不上3G，究竟是怎么发掘的？L笑笑说，网吧 都不是最有效的渠道。厂区周边有很多便利店，工人一下班就聚到哪儿。老板提供一台电脑，里面装了各种手机用的游戏、MP3、电影，再备一本类似早年K歌房 里的“点歌簿”。不用上网，拿根USB数据线，想要什么下什么。还有更方便的，用手推车直接送到宿舍门口。

      有次跟L吃饭，他提问我：如果一款游戏要打入45万富士康工人的市场，该请哪位代言人合适？我先猜周杰伦，摇头，丫目标受众是城市，又猜春哥也不对，她 只杀伤学生和少妇，怒了，决定猜当红的凤娇，还是被鄙视！正确答案是凤凰传奇，有百度歌手榜单为证。备选是慕容晓晓。完全超出我知识范围，还好我没猜韩 寒。

      过去W单纯地以为凭技术就能改变社会，现在他知道你可以不过问政治，但政治会来过问你。不过，要让一个海归精英学会怎么跑门子疏通关系确实有点臊。L曾 经愤青过，但如今很务实，好的商人都是知道怎么看《新闻联播》的。他挺关心运营商的人事变动和扫黄整顿，还搞过几次工友联谊会，虽然目的是为了推广他的游 戏。前一段富士康工人“12连跳”，他很严肃地跟我说，这事他们有责任。我吓一跳。L讲，那些一想不开就跳楼的年轻人正是他的衣食父母。一部手机通常就是 这些工人唯一的娱乐设备，与厂外世界交流的唯一媒介。他们有责任让工人们更快乐。

      我所认识的投资人都对W评价很高，但却更爽快给L投钱。因为他们的心里也明镜似的：在中国，做精英的只能赚吆喝，做草根的才能赚着钱。腾讯、百度不就是最好的例子嘛。

      上海那位梳分头打摩丝的笑星说过一句经典：我是喝咖啡的，北方那两位是吃大蒜的。咖啡是舶来品，感觉很洋气，吃大蒜却有益身心。今年炒大蒜的都挣了很多钱，没听说谁倒腾咖啡挣了钱。中国的互联网好像也是一样？

      我曾经突发奇想，如果把W和L对调位置，情况会不一样吗？他们会更理解各自商业的长短吗？后来想想觉得这事不太可能。

      W所追求的互联网，其实是一个“美式的互联网”。在美国，信息革命是从上个世纪60年代开始的，从1950后到1990后都是“数字化的一代”。他们之 间并没有太大的“数字鸿沟”，他们的生意与生活，工作与娱乐都与互联网分不开。这也是为什么80后的扎克伯格能够和50后的乔布斯、60后的贝索斯、70 后的佩奇同台竞技的原因。

      同时，美国的社会结构是一颗“橄榄”，没有那么大的贫富差距、地区差异、城乡之别，所以，美国的互联网可以说是“全民的互联网”。
但 当下中国的社会结构，原本我们以为它会是一座“金字塔”，但越来越变成一颗“图钉”。W和L一个站在削尖的头上，一个站在遥远的钉帽上。中国没有一个所谓 “全民的互联网”，中国的互联网是人为割裂的。它既存在于精英的Think笔记本上，也存在于草根的MTK山寨机中。我们的精英也许和美国同步，草根却与 越南同步。

      事实上，中国的“数字化一代”只存在于北上广等一些大城市，20-40岁之间的几千万中产阶级。剩下的几亿中国互联网用户归根结底都只是QQ用户。互联网改变不了这个现状，能改变它的也许需要更宏大的社会变革和经济变革？

      我相信，L看穿了所谓“中国的互联网”的本质。哪些精英们的欲望从来不缺乏满足的渠道，太多的企业在追逐宠坏其实有限的一群客户。相反，有一大批“数字 化贫民”却没有办法利用互联网改变自己的命运，没有条件通过网络让自己的生活质量飞升，只能沉醉于廉价的虚拟娱乐中。L的商业很符合本土国情，很和谐社 会，但他能够走出国门吗？

      我一直相信，终有一天，W能做点“代表先进互联网”的事情，让美国人也能跟着咱们屁股后面学。可现实的磨难会不会打消他的意志呢？
按照哲学家柏拉图的“洞穴”理论，每个人从出生开始就呆在自己挖的一个洞穴里，我们所见的世界只不过是被阳光抛到洞穴墙壁上的影像，而我们这些洞穴的居民却把它当作是真实的世界，因为我们没有见到过其他的东西。而真实的世界却是在洞穴之外，在有太阳的地方。

      不管看这个BLOG的各位精英们是否承认，我们和某些人——一群数量比我们大得多的人（中国的农民工、刚毕业的大学生等等，大概3亿人），完全生活在两个不同的世界。如果能关注那一群人，还会有很多机会。但很有可能，我们永远都走不出自己呆的洞穴。

作者：申音 《创业家》杂志主编

double standards

from 毛绒绒黑空间

讲交易中的双重标准。都是我在tuta的时候学到的东西：

1 一定不要忘记，资本家所作的一切都是为了自身利益。

2 这包括，努力垄断市场的同时，反对其他人得到垄断的地位。

3 为了不被政府干预垄断，一定要给政客钱让他们为自己代言。你以为为啥walmart进不了芬兰？

4 在严格的反垄断法已经存在的情况下，为了合法垄断市场，要找到变相垄断市场的方法。

5 变相垄断包括通过与立法或标准委员会搞关系，从而通过将自身产品变成法定标准的手法，变相剥削或驱逐其他公司。

6 所谓的corporate social responsibility，只不过是为了不被对手所支持的媒体找到攻击点。

7 对，媒体也是被资本家们控制的。没有任何媒体会出于良心而报道某家公司的非人道行为，多半都是有竞争对手出钱给记者办事。

8 找不到合适的媒体？花钱雇贫民成立NGO来引起媒体报道的兴趣。

9 民众不相信媒体？给领域里最牛的学术领袖送研究基金，请他以科学数据为自己说话。科研，科研再严谨也只是method严谨，数据的选择才是关键，而这点是人为控制的。

10 面临发展中国家公司的挑战？努力搞乱他们的内政，不管以民主的名义支持反对党也好，还是以人权的名义攻击对手公司也好，反正铁的真理是：大局不稳定的社会出不了好公司！

 

啥叫innovation：

就是赶在别人前面制造行业标准，使得今后想模仿你的方法赚钱的人都要给你交版权费，不管是直接还是间接交。行业标准不是自然而然从土地里长出来 的，行业标准是人类制定的。如果你没有能跟制定标准的委员会搞好关系，你那所谓的innovation纯粹给人做嫁衣罢了。所以小公司的 innovation都是开花的时候看着风光，绝大多数摘不到果子的。这也是为什么我不喜欢小公司，在残酷的资本家战场上，小公司真正占便宜的机会太少 了。

 

啥叫安全：

你不知道你处在危险中，你就是安全的。我记得论坛上曾经有生物博士跟我讨论欧盟的鸡腿激素安全问题，他认为以欧盟的标准，绝对不会出现激素超标对人体有害的情况。我只能无奈地说，科学家们，你们就是被资本家给切片卖了还要感谢他们。

 

下面来举例说说传统的资本家愚民手段是如何在中国实践的：

1 sony电视未插电关机状态下爆炸事件：曾经连续出了好几起，被sony的公关强人给弄下去了，以后再爆炸你也看不到新闻聚焦了。秘诀：出事后，sony 向媒体大幅投放广告。广告收入是媒体最大的油水来源，一旦习惯了高油水的生活，谁也不会舍得放弃这么大的广告客户了，从此中国媒体都不敢说sony的坏话 了。

2 反例：sap自恃世界第一，在中国不愿意投放广告，长期如此终于得罪了所有的IT媒体。腾讯新浪等大头媒体一夜之间都发了那篇关于sap在中国的麻烦事，中国最大的IT杂志总编将该文复制后发给了他们数据库里所有的CTO。

【原创】咨询VS实业（压力/工具/思考方式/文化）

来源： 张薇♠vivi的日志

Prelude
今晚在marketing的人奇迹般的集体提早下班，我和几个CMK的同 事非常“光荣”地成为skincare最晚走的一班人。

一个不留神，每晚回来就9点半了，梳洗一下就到10点半了，然后上 校内上闲逛1小时，才想起还没做完工作，在脑海里有个idea把它写下来就到12点了。和Joycee聊下天，交流下今天的key learning，1点，两人倒头呼呼大睡。第二天早晨7点闹钟开始响，8点才爬起床，睁开眼又开始对着电脑把昨晚没做完的赶在上班前做完。

越 来越喜欢校内，或许是它已经成为我现在唯一的娱乐活动了吧。各种娱乐，八卦，上来看看朋友在做什么，和人打个招呼，满足了基本的社交需求，不激烈，不会像 看电影那样兴奋得睡不着觉，第二天不会没精神上班，校内成了我放松的平台。

我知道这个workload和 consulting比起来确实算不了什么，可是即便如此“宽松”的时间，还是觉得工作与生活很难平衡。倒不是工作本身多么累，多么大压力，而是每天不知 不觉时间就过去了，除了工作，好像每天属于自己的时间越来越少。周末回家和妈妈聊了一整天的话，突然觉得这样的时间是多么的难得，什么时候还能这样懒洋洋 地和妈妈一起躺在床上，说一整天的话，还有谁能像我的爸爸妈妈这样静静地听我说话说上7-8个小时，而不会看表觉得我在浪费他们的时间？

自 己对世界的scorecard也悄悄发生改变，原来觉得重要的事情，现在想来已经没有那么在乎了。有的人说是年龄大了成熟了所以不去计较得失，有的人说是 上进心随着年龄增长在一点点消去。

上周五和我的小老板丹丹畅谈到凌晨三点。她问我为什么喜欢咨询，我很客观地说了它的优点 和缺点，却发现她很难理解为什么我会有比常人强的motivation和passion去做这样的事情。我知道我现在所care的，两三年后也许就不会放 在心上了，而这个时候是否还能依然坚定地说我很喜欢。今天中午和文嘉姐聊了她在广州的生活，很受启发，很多大学里听起来很fancy的词，比如early responsiblity，能够让新入职的人迅速承担责任迅速成长，以前在大学里是很羡慕的，可是工作后就会concern，为什么我需要过早地承担这 么多责任。

Key learning:
1) 职业只有适合与否，没有好坏之分。为了所谓的fame去选择，结果只能由自己承担。
2) 工作与生活平衡在你的scorecard所占的权重与年龄基本呈线性正相关关系，为了不让将来后悔，应该用回归做个forecast，多少年内的工作压力 和时间是你能接受的。超过这个时间就可以考虑换一个balance好点的工作。
3）圈子很重要，你需要喜欢你的同事，尤其是这个地域的朋友 圈，不然每天对着他们10个小时肯定会崩溃。幸亏我们team的人都很nice,不然真suffer.
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Main text
近 来实习观察到很多consulting和industry做事和思考方式的不同，觉得挺有意思详细写下来比较一下～
【压力】：
咨询是乙方，属于提供服务收费的，所以主要的压力来自于客户的push， 每一个项目都有deadline,每周的项目会议向客户update的时候必须有milestone，不然没办法向客户交代。所以每天工作13.5个小时很正常，一般12点前可以收工，有周末休 息。
作为实习生，压力来自于几乎每个小时都是deadline,都要按时交成果给supervisor， 而80%的情况下，老板给你1.5-2个小时的任务，需要你1个小时做完，所以你干活得飞快。在consulting,老板质疑的最多的是你的方法论以及数据来源，因为你的角色是帮助老板验证他的 business hypothesis是否正确。
PG（实业）是甲方，属于自负盈亏，所以主要的压力来自于自身business,每天上班第一件事情（指 市场部和市场研究部）就是去track昨天的生意量，涨了还是跌了，对于PG而言，market share每掉一个点，marketing的人都会背很大的压力，每 天工作8-10个小时，一般9点前可以收工。有周末休息。
作为实习生(单指PG），压力来自于你是真正的 business leader，只有你会为自己的project负责，你所做的每一件事情都会lead to business result,比如你想run一些data,要交2万数据费，做一次焦点访谈，约8个人左右，要5万块钱，所以你做每一件事情，都要convince你的 老板，为什么投钱让你去做，有什么风险，回报会达到多少。很多时候下，你的一个hypothesis就会花掉公司10万去验证对错，很大可能是最后没有任 何actionable的result,更坏的是，你的一个错误的plan导致公司损失了100万做marketing，然后market performance还掉了几个点。在P&G， 老板质疑的最多的是你的hypothesis从何而来，因为你的角色是自己形成假设并且去验证，最后得出合理的结论。

【工 具】：
咨询的工具是经过变形的 specifically for client的各种模型，不过他们的始祖多数是BCG矩阵等最基本的工具。看的东西 很宏观，用于确定战略方向，一般供CEO思考的，当交给下属去执行的时候，成效不大，因为没有触及公司的core business，需要CEO或中层领导仔细去想如何将这个战略与执行完美地融合在一起。
宝洁的工具是纯自创的属于自己的模型，曾经有用过商学院那一套， 结果后面被证实不是很有效，因此就很少用了。看的东西很细致，用于具体生意怎么开展，一般供经理判断生意的走向。不同的function模型都不一 样，CMK市场研究部是模型最多的部门，里面对消费者以及市场的研究细到难以想象，一般在学校里学营销就说4P，在宝洁4P远远不够，比如Place渠 道，分Department Store和Hyper/super Store,在OLAY还有专门的counter model---VECTER来专门分析百货商店渠道当中柜台的表现如何影响消费者购买的选择，最后影响市场表现。

【思考 的方式】
咨询很多时候比较理想化，或 许这是它目前被人们质疑的一个地方。但是我觉得咨询不是像外人想的那样只是deliver PPT和presentation，实际上它最大的价值在于work with client, not work for client.在工作的过程中，利用自己擅长的方法论和结构化思维去train client，让CEO 学会自己去思考企业存在的问题，而不是纯靠咨询师，最后达到即使离开咨询师，自己也可以独立思考并且不断成长，所以最终 的结果是由企业自己来承担的，因为在商业当中变化的因素太多，咨询没有可能也不是它的天职去为一个失败的商业负责。它就像是参谋，比如参加高考，你的老师 会建议你报考哪些学校，但是最终你考上没有，很大程度还是靠学生个人努力以及临场发挥，将自己的失利归结于老师报考志愿时指导的失误是有偏颇的。
但 也正是因为咨询天生的这个DNA，导致它在很多时候思考问题的时候尽管已经尽力了但还是很难做到actionable,它解决了what和why，但却把 很重要的how to留给了企业自身，忽略了很多在战略上很fancy，但实际执行起来很困难的因素。

PG非常的现实。你的每一个假设都 会被challenge，PG的人的口头禅就是so what，做每一件事情之前都要有假设，假设后你心里就已经有几种可能的答案，而每个答案背后都是actionable的plan。如果你没办法告诉老板 这个plan能在多大程度上drive business,那么sorry，尽管PG很有钱，但是绝对不会同意你去做。
【像在学校社团里，比如招新，你可能会想出很多breakthrough和 shining的宣传方法，这时你的部长或是主席不加思考的就会表扬你，同意你去做，夸你是个爱动脑的好孩子，但是如果是PG思维的人，这个 scenario很可能就是以下这样的：
为什么你认为这个宣传方法是有效的？这曾经被人做过吗？如果做过，结果如何？如果没有，你怎么证明你做会成功？
如果你打算做，你观察到在校园这个market里其他竞 争社团是怎么做的吗？他们的strength和weakness是什么？他们各自占了多少的share？你预计会来多少人？（market size) 你需要understand the landscape
再者，你要考虑你的consumer，也就是那些学生究竟是谁，他们的 attributes是什么，expectation呢，你需要一个完整的WHO model来告诉我。
最后，你打算具体怎么做呢？需要哪些人？哪些部门一起合作？在什么时间 内？Budget是多少？你给我计算给size of price,你做这个将耗费的cost,以及能产生的size of prize,我再来考虑你的budget我是否同意，balabalabala。。】
所以一个天真浪漫刚离开校园或是像我这 样还在学校的小P孩满怀激情提出一个想法的时候，被老板轰炸了几十道问题，不禁感到阵阵冷汗。我估计如果下次师弟师妹招新的时候也是这样提个plan，肯 定被宝洁challenge到泪奔～
这 就是real business.即使是很简单的事情，也要facts-driven，学会ask why and so what，转变在大学里永远强调what to do的思维方式，才能适应industry。
【文化】
文 化不能一概而论，因为公司的文化和行业的相关度不高。
这 里想谈谈aggressive这个词，我觉得在商业上，适当的aggressive是很有必要的。我更愿意理解为气场。商 业就是一个在执行前没有人知道正确答案的地方，如果你太nice，那么你的plan很可能实施不了，最后商业都是result-oriented,没有结 果的事情你很难stand out。

【我今天就遇到一个case,我设计了一份数据模型，但是需要后台编程才可以运行结果，我把data request发给后台，一天了都没有回音，我小老板说，以后你要自己学会和business partner打交道，去和marketing的人拿resource。我在下班前打电话给IDS，负责处理数据的部门，才发现他们ignore我的 request,负责人问我为什么要run,太复杂了，只为一个project服务有点浪费，我强硬地说，我的project很重要，不仅为我们部门服 务，还为将来marketing的战略提供支持，整个OLAY business多数是由会员contribute的，我的任务就是将CRM做好，这个数据是为我的analysis服务的，市场部的老大 Jassimine也会看。这么说以后，他马上就同意明天给我答复尽快帮我做好。】
师姐说得好，如果你不强硬，不说服别人，最后没有result，那就是你的责任，大 家不会去问IDS为什么不做，只会怪vivi为什么当初不push他们去做。这就是现实。
就 Aggessive而言，McKinsey和PG是出名的。但是我觉得二者有点不一样，前者是因为骨子里的骄傲自豪所渗透的气场；后者是太想在 business上influence others，说服别人，证明自己所产生的气场。他们的人在不和你谈工作的时候都会非常非常的nice,但是一旦涉及business，就会产生强大的气 场，而且他们说话非常的直接，直接到你一开始可能接受不了，make you feel uncomfortable，但是一旦你习惯了，会发现正是这种气场，让两个公司在自己各自的领域上都是出类拔萃的，而他们的这种质疑常常让你获益很多， 因为你第一次发现自己逻辑多么的差，多么的没有business sense.
就passion for win而言，M给我的感觉是每个方面都力争优秀，包括里面的人也是这样，你会惊奇地发现里面的人几乎都是全才，同时又有amazing的专长。而PG则 是，在它的领域永无止境地追求胜利。对于PG而言，没有grow就是lose，尽管市场份额已经很大，但还要每年都增长，也许正是这种对胜利的渴望，成就 了170多年不倒的奇迹。

To sum up.
咨询因为理想而丰满，PG因为现实而骨感。
燕瘦环肥，各有所爱。